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钱柜网址主页,百人会|垂直整合or协同共赢?新能源汽车供应链该像丰田学什么?

发表时间:2020-01-09 09:23:33

钱柜网址主页,百人会|垂直整合or协同共赢?新能源汽车供应链该像丰田学什么?

钱柜网址主页,“大变革”、“协同效应”和“高质量”是由中国电动汽车100强委员会主办的全球新能源汽车供应链创新大会的三个关键词。

当前,全球经济正面临变革,汽车工业正面临变革,新能源汽车产业在变革中诞生,并一直在一个接一个地应对变革。目前,一些新能源汽车企业选择了供应链的纵向一体化,但专业化分工与合作也将长期存在。在这个巨大的变化中,哪个供应链系统将成为主流?世界领先的汽车公司强调供应链合作和双赢结果。新能源汽车公司能从中学到什么?

9月17日下午,在全球新能源汽车供应链创新大会上,100创新中心中国电动车委员会主任白钢、韩国凯沃新能源汽车集团执行副总裁、lg化工有限公司汽车电池研发中心副总裁董赵志、汽车行业供应链专家德尔福科技全球新能源产品线战略负责人杨周平、100委员会顾问杨惠亮讨论了上述话题。让我们来看看这些行业的大公司表达的观点。

丰田的协同与双赢的零关系

白刚:目前,在新能源汽车的供应链中,我们已经看到一些整车开始垂直整合。几位专家认为,在未来,纵向一体化和纵向一体化的方向将成为主流,还是将原有的产业专业化和分工合作制度继续下去,也就是说,哪种方式将成为主流?

杨惠亮:就整车和零部件之间的关系而言,整个供应链的发展必须是双赢的关系。无论以何种形式发展,一个行业要健康发展,协同和双赢是相辅相成的。

我们都知道丰田是处理汽车行业零和关系的最佳公司。应该说他们在处理零和关系方面走在世界前列。正是因为零关系处理得非常好,丰田的供应商体系非常完善,产品质量非常可靠。同时,丰田的产品也很有竞争力。

今天,丰田的产品和丰田的核心竞争力既体现在主机厂的核心竞争力上,也体现在零部件系统的核心竞争力上。这是我个人对整个供应链发展的看法。

白刚:你提到了一个非常重要的点,那就是丰田是汽车行业零和协调的典范。我记得在我还是学生的时候读过一篇美国人写的论文。它写于1981年。当时,丰田开始走向全球,并在美国赢得了与美国汽车公司的市场竞争。当时,美国开始研究日本为什么能够在汽车领域生产像丰田这样的企业,这些企业可以与通用和福特竞争,甚至超过它们。

一位教授写的一篇文章观点独特,在美国引起了强烈反响。他说的是,当时对通用汽车、福特和供应商之间关系的评估是一项长期协议,从一次定价和一笔交易到最多一个季度或一年。然而,整车企业在这一过程中仍然占据着很高的话语权,并将整个产业链的成本和技术压力转移给零部件供应商。

但另一方面,他认为丰田不是这样的。丰田和零部件公司之间的关系是一种战略合作关系。在此过程中,他们将共同发展,按照价值创造规律合理分配价值。同时,丰田有一个庞大的部门来帮助零部件企业的发展。

当时,当我读这篇文章时,我认为它可能是整车与供应企业合作的一种新模式。根据您的描述,经过近30年的发展,丰田在行业内仍然保持着这样的合作模式。这种模式对中国企业到底有什么样的借鉴作用?换句话说,中国和美国在整车和零部件的协同作用上有什么主要区别?你能做一些更深入的阐述吗?

杨惠亮:就个人而言,我认为丰田整个供应链系统的核心内容是“双赢合作”。我认为这四个字。在提高企业竞争力方面,丰田采用了众所周知的管理方法——丰田精益管理(Toyota Lean Management)。这种管理方法极大地提高了丰田的核心竞争力,但并未止步于此。丰田还与其供应商共同努力,促进供应商精益管理,同时提高供应商的核心竞争力。

众所周知,企业管理有六个要素,即人、人才、材料、工厂和供销。如何在这六个方向上提高企业的核心竞争力?丰田不仅把主机厂作为其提高竞争力的最终目标,而且也是为了提高其合作伙伴的竞争力。每个人一起努力占领市场,然后形成一个共同的供应链。

今天,我国一些企业,特别是一些主机厂,盲目压低供应商的价格,这实际上会造成一个不良的循环,从而损害供应商和主机厂的利益,最终无法形成整个供应链的核心竞争力。

据我所知,丹尼尔·琼斯(Daniel t Jones)教授的团队已经出版了三本书,《改变世界的机器》、《精益思想》和《美术服务解决方案》,所有这些书都在中国出版。书中广泛引用了丰田的案例,包括如何处理与供应商的双赢合作。我建议每个感兴趣的人都能找到并阅读它,而且时间有限,所以我们不会说太多。

开放世界与适者生存调零的关系

白刚:我想问汽车公司的代表董赵志先生,世界领先的汽车公司都强调供应链中的双赢合作。卡沃的成长历史中有没有相似或相同的概念,或者你有没有更好的方法?

东赵志:我们可能不熟悉开沃集团。事实上,我们也是一个跨境汽车行业。我们的创始股东是创维集团的董事长,我们以前在电视台工作。因此,我们正在从家用电器转向新能源汽车。但是我们进来的时间不是在新能源爆发之后,而是在它爆发之前。2011年,我们成立了开和集团。我们的第一步是收购南京金龙。过去一段时间,我们利用国家新能源汽车政策和技术进步,与宇通和比亚迪一起引领商用车行业。这也是过去的一个发展。

近年来,从2018年开始,我们也在逐步试验乘用车产品的开发。谈到这些产品开发,它肯定会涉及到与供应商的一些关系。对我们实践的简单描述用四个词叫做“适者生存”。

你为什么做出这样的选择?事实上,从新能源发展的角度来看,有时候是相当无奈的。刚才我们的嘉宾发言人魏莱,张洋先生,也说魏莱发现没有合适的供应商,没有人能够在车辆开发的早期阶段提供一个整体的解决方案。此时,他不得不自己动手,别无选择。在此过程中,我们将与英飞凌和博世等传统零部件公司合作。我们将从供应商处取出一些产品,并根据我们整车的需要进行再制造,然后共同制造。

就适者生存而言,我们既支持备件公司的内部创新,也支持供应商的创新。我们用两个50%来限制彼此之间的关系。我们自己的备件供应不应超过集团采购量的50%。这意味着我们50%的备件仍然来自外部,从而实现了外部和内部的双轨竞争。同时,我们对备件公司提出了新的要求,要求其50%的销售必须来自外部,鼓励他们走出去,与供应链兄弟竞争。我认为只有在竞争过程中才能激发一个组织更有效的能力。

今天来到这里的企业,许多伟大的神级供应商。在过去五年的新能源发展中,我们没有看到太多的新能源,因为在中国提出新能源发展目标和计划后,在最初的几年里,每个人都可以看到很多人在观看,然后决定试一试。在审判过程中,又遇到了一些问题。当每一个零部件都因原有固有的产品结构和技术结构而创新时,就有必要考虑过去是被称为包袱还是基础,也就是说,有必要面对这些现实,进行新的创新。

在这个过程中,我遇到了许多不同的选择,仔细观察每一个细节都是不同的。我们应该尊重历史和现实。过去已经形成了产品特征。我们如何将它移植到新能源市场或汽车需求上?

我认为这是我们主机厂和供应链的技术选择。新能源技术的道路还没有被封锁。每个技术方案都有可能成功。此时,主机厂和供应商有无限的可能性相互合作。这可能仍然需要主机厂和供应商不仅像以前一样使用你的东西,还需要你如何使用我的东西。更多的应该是共同研究客户的需求,找出真正的需求。我们将利用我们共同的力量来实现它。

零部件企业是汽车企业的“备胎”吗?

白刚:董总说卡瓦奥追求的是适者生存。他希望通过市场导向机制建立一个供应商体系。你说Kavao现在正在同时布置自己的组件,并且还在引用外部合作伙伴,然后形成50%到50%的模式。这让我想起了最近中国市场上一个流行的词“备胎”。我们在消费电子领域看到了一些事件。也就是说,整个汽车厂都在考虑自身的安全。它可以安排自己的零部件企业,并使用垂直集成以及外部零部件供应商。在这个过程中,备件企业会不会有一种担心和担心,以防你的“备用轮胎”成为常规轮胎或支持它?我想问张先生和郑先生,你们两个来自零部件公司。你对这种观点或类似的公司有什么态度可以合作?

张周平:理论上,主机厂对零部件采取什么样的策略取决于品类策略,不同的品类会有不同的品类策略。就新能源和电动汽车而言,我们正在谈论三个电力领域的明显趋势。电池行业几个全球巨头的格局已经基本形成。全球和中国的主机厂都采用了战略联盟来锁定电池的成本和容量。

我们也看到了电气控制和电机方面的一些趋势。该行业的整合水平正在提高。起初人们说电动机的电控和底盘减少是分开的。现在我们看到了日益明显的一体化趋势。未来,三合一电动驱动方案可能成为主流。在集成方案下,谁将进行集成,是供应商进行集成,还是主工厂进行集成?在欧洲,我们看到主机厂慢慢地完成这项工作,并自己购买一些零件。我们在欧洲有这么多的名单。他们自己制造马达和减速箱。电控门槛仍然相对较高。我们也有特殊的技术,所以我们购买我们的电气控制部分。

就中国市场而言,三合一电动汽车市场也势不可挡。目前,第一波仍然依赖于一流的零部件供应商。由于主机厂技术储备不足,可能列出的节点相对紧凑,一流的零部件供应商仍有望购买三合一电动驱动桥。我们也看到了中国主要发动机工厂的一些趋势。他们愿意自己生产电动机减速箱。事实上,电控也有这种趋势,要靠自己去做。然而,我们认为我们仍然有优势。我们可以与主机厂的一些零件公司和零件公司形成三合一的电动速度桥,为主机厂供货。这是我们的初步看法。

郑根昌:作为电池供应商,我们有自己的内部供应商。同时,从整个汽车厂的角度来看,我们也希望建立这样一个机制来帮助他们生产自己的电池。我认为这取决于整体战略。从oem的角度来看,他们希望建立一些子公司或合资企业,例如,自己供应这些电池产品,因为他们希望有一个更稳定的供应,他们希望更好地了解如何生产电池。当他们需要从外部购买时,他们可以更加理性和明智地购买。

我们还有内部材料供应商来支持我们电池的一些开发和生产。我们有一个固定的百分比限制,这样我们可以充分利用这种外部原材料来开发一些新的选择。在这样做的时候,我们也希望使用不同的原材料,不仅要给外界造成一些压力,而且我们还需要不同的原材料。

我们的业务在不断发展,我们实际上越来越依赖外部供应商,因为我们的电池供应商想要发展得如此之快,我们认为我们需要维持我们自己的内部供应,但是内部供应是不够的,我们需要强烈地依赖外部。

如何提高新能源汽车零部件企业?

白刚:在庆祝改革开放40周年的时候,我国向10位国际友人赠送了纪念奖牌。其中一人是我们汽车行业的一员,来自大众首席执行官。大众在那一年与SAIC合作,帮助中国汽车零部件企业发展。从最初的低水平的小而分散的状态,逐渐发展到今天,虽然我们有许多缺点,但我们也看到了许多可喜的进步。既然我们提到中国的零部件企业不够好或不够强大,我想问他们中的几个人,如何在随后的发展过程和新能源汽车产业的转型中,在提高质量方面取得更好的进展。

杨惠亮:这实际上是一个非常好的问题。今天,许多新能源汽车的供应商不是传统汽车的供应商。没有多少供应商能像德尔福一样快速转型。三大电力系统中的许多零部件供应商过去可能没有从事过汽车行业这样的工作。今天,我必须越过边境,进入汽车行业。我必须非常熟悉相应的汽车法规标准等等。我认为,正如一位资深人士曾经说过的,这三家电力供应商在进入汽车行业时,可能必须向传统汽车零部件公司学习。学习什么?就是学习这些。

如何有效控制自己的质量?首先,你需要知道标准,知道规格,并且有你自己的系统。如果你不能做这些事情,那么你就不能变得更大更强。虽然这是一个新产品,有新的机会,但它可能无法很好地把握它。

我知道有一家企业想把自己引进世界级的新能源汽车供应商。当时,他在这个行业仍然是一个非常好的企业。然而,当该汽车企业的审计小组进入其企业时,发现其控制系统和整个质量控制过程并不完全符合车辆法规的要求,因此最初的审计未能通过是非常令人遗憾的。这是一个非常深刻的教训。对于这三家电力公司,尤其是跨国公司来说,在进入汽车行业时还有很多东西需要学习。

白刚:你能介绍一下张和郑两家公司在质量控制方面的一些想法和做法吗?我们能从中国企业学到什么?

张周平:事实上,我们关注两点。一是汽车行业相对严格的产品开发体系。我们有完整的传统零部件。随着原通用系统产品开发周期的逐步推进,我们保证每一步都符合汽车法规的要求。这是一个开发系统。第二是整个汽车零部件供应商体系。我们在三个电力领域有许多跨境部分,特别是消费电子产品的一些部分,包括电阻和电容。事实上,这些供应链基础与其他人共享。我们发现,国内电控企业在选择供应链的基础时,会选择不符合标准等级的产品,或者在没有经过严格的汽车检测和验证的情况下进入汽车零部件,从而造成质量问题。

总结我们的经验,首先,我们必须有一个汽车零部件开发系统。另一个是汽车仪表级供应链技术。

郑根昌:我想说的一点是,质量体系不容易建立,但需要投资。我们在汽车电池行业有10多年的历史,现在我们在质量体系上有很大的困难。汽车公司有很高的标准,非常严格的程序和制度,同时非常有经验的人才在做质量管理工作,所有的程序和步骤都必须做。因此,我们需要记住,质量应该从始至终覆盖各个方向,应该提供反馈,并且应该在闭环中进行持续的质量改进。

事实上,我们已经进行了第三代和第四代的研发,并且已经基本上开始生产第三代电池产品。尽管如此,我们看到还有许多步骤我们还没有完全处理好。因此,我想提醒大家,这需要时间。要建立一个质量体系,我们应该从一开始就考虑它们。例如,向oem提供报价时,应该提醒质量的提高实际上需要大量的投资,在产品交付之前必须有大量的投资,以便为客户提供更好的产品,并从开发过程中的每一步中学习。

如果你的报价太低,不能从中获利,那么这就是一个恶性循环,你的质量会越来越差,你的声誉会越来越差,很难发展和走出这个困境。

董赵志:刚才我们都谈到了电子汽车的供应商。老实说,在过去几年里,第一批跨境消费电子产品已经转变为汽车电子产品。到目前为止,几乎十有八九,它们已经被传统的汽车零部件公司所取代。为什么会这样?即使是汽车仪表的电子电气设备也对整个生产保证有非常严格的标准。许多消费电子产品还没有适应这种转变。我们必须面对这样一个事实,汽车是一种使用寿命很长的产品。我们的车按照正常的八到十年报废了。甚至有些人会用更长时间。您如何通过一些日常维护来确保机械零件能够延长其使用寿命?电子产品也是如此。它必须实现相同生命周期的过程。德尔福在过去几年里做出了很大贡献。我们完善了汽车法规的电子标准。我认为这是你们所有人为那些有兴趣参与汽车零部件供应的朋友所做的事情。

让我们想想中国汽车零部件中最美丽的部分是卡特勒,这是他以前不懂的。谁教育他的?宝马。当我和他们交谈时,他们非常感谢宝马,因为宝马教他们如何制造动力电池和升级消费电池。我认为在座的各位需要与主机厂进行更多的交流,包括与汽车研发机构的了解,这样我们才能真正在这场改革中站稳脚跟,研发永远不会停止。

杨惠亮:应该说,R&D是企业核心竞争力的具体体现。如何形成产品的核心竞争力首先从R&D开始。我在这里有非常深刻的经历。2008年我在戴姆勒工作,我们讨论了企业的管理。当时,他们都以丰田为例,说我们应该向他们学习。在这种情况下,我问他,戴姆勒的核心竞争力是什么?他给了我一个令我印象深刻的答案。他说,我们的核心竞争力是由8600人组成的研发团队。现在我听说有12,000多人。你为什么这么说?企业的核心竞争力首先是产品竞争力,它来源于研发投入,研发机器的研发,对企业的发展起着关键作用。如果一个企业想要有发展的后劲,那么研发就应该注重人才的培养。二是要有相应的甚至很大比例的投资。我们可以看到,如今这些成功的电动汽车企业在研发方面投入巨大。这并不意味着你有巨大的投资或巨大的研发成功,而是经过了市场的考验,只有经过了成功产品的市场考验,那才是有竞争力的。是否有核心竞争力取决于产品能否站在市场的前沿。此外,它代代相传,极具竞争力。

[专题阅读]全球新能源供应链创新大会:大变革中的高质量新能源汽车供应链协同建设

作者:闫明

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